Het functioneringsgesprek waarbij de baas de ondergeschikte ondervraagt en beoordeelt stamt uit de tijd waarin hiërarchische machtsverhoudingen centraal stonden. Met het ontstaan van onder andere zelfsturende teams en ‘het nieuwe werken’ kregen de medewerkers meer autonomie en de leidinggevende een facilitaire rol. Teams zijn belangrijker dan structuren en de leidinggevende managet op basis van respect en een goede werkrelatie.

De jaarlijkse gesprekken, waarin functioneren, verwachtingen van de werknemer, complimenten en kritiek genoteerd en/of afgevinkt worden, zijn een ritueel geworden. Noch de baas, noch de werknemer kijken er naar uit. Werknemers ervaren de gesprekken vaak als ‘veroordelingsgesprekken’, waarin ze horen wat er allemaal niet goed gegaan is, vaak alleen gefocussed op de laatste weken. Ze geven te kennen dat ze meer behoefte hebben om tussentijds over de voortgang van de prestaties en ontwikkeling te praten dan achteraf eenmaal per jaar.

Bekend is dat medewerkers die met plezier werken, die gehoord worden en met respect benaderd worden, meer presteren. Hierbij komt nog dat functionerings- en beoordelingsgesprekken veel tijd kosten; gemiddeld besteden managers hier 50 uur (en meer) per jaar aan, terwijl ze vinden dat het te weinig oplevert.
Dus vraagt een steeds groter aantal werkgevers zich af of de jaarlijkse rituele dans van functionerings- en beoordelingsgesprekken nog wel zin heeft en effectief is.

Maar hoe dan wel?
In diverse, meestal grotere bedrijven of organisaties (zoals Booking.com, Deloitte, ING en Wolters Kluwer) is men aan het experimenteren met andere vormen van functionerings- en beoordelingsgesprekken. De volgende twee varianten springen eruit.

1. Werknemers beoordelen elkaar.
   Mensen die samenwerken beoordelen elkaar een aantal keren per jaar. Dit kan in een gesprek of schriftelijk en eenvoudig: wat waardeer je in een ander, wat vind je dat beter kan, zijn er nog tips te geven om een en ander beter te doen. Hierbij speelt mee dat het in bedrijven vaak gaat om een teamprestatie en dat de feedback gerelateerd is aan de bijdrage aan het teamdoel.
2. Frequent korte voortgangsgesprekken.
   De leidinggevende leidt deze gesprekken die meermalen per jaar plaatsvinden. Medewerkers of teams kunnen zelf het initiatief nemen om bijvoorbeeld eenmaal per kwartaal een voortgangsgesprek met de leidinggevende in te plannen. Het best werkt dit in teamverband. Continue feedback als een manier van werken en ontwikkelen. En medewerkers leren van en met elkaar.

Binnen PROINT wordt momenteel gewerkt aan blue-print voor een alternatieve methode die beter aansluit bij hedendaagse behoefte.

■

Januari 2019, Frank Beckers.