Wat is dat toch: “ja, dat ga ik doen” en toch gebeurt er niet wat men zich voorgenomen heeft.

Iedereen zal dit herkennen, misschien persoonlijk, wellicht op de werkplek.
Denk aan goede voornemens met de jaarwisseling: “ik ga meer sporten” of “ik stop met roken” en al een paar weken later is de uitspraak vergeten. En iedere (interim) manager, die een verandering in een bedrijf wil doorvoeren maakt het geregeld mee: het middelmanagement, de teamleiding, de andere werknemers zien allen het nut van de voorgestelde koerswijziging in, allen zeggen erachter te staan en toch…., het lukt niet. Uiteraard kan dit aan een managementfout liggen, maar vaak stuit men op iets, dat moeilijker te benoemen is. Dan kan het om een aantal factoren gaan. Weerstand bij de medewerkers in de vorm van “ja zeggen” en “nee doen” is hier een voorbeeld van.

Gedragsverandering is niet altijd gemakkelijk.
Af en toe zit er zonder dat wij ons dat bewust zijn een behoorlijke tegenkracht in ons, die er voor zorgt dat wat we willen toch niet gebeurt. Betekent dit dan dat we het eigenlijk niet willen?
Zo zwart-wit kun je dit niet stellen. Om wat we graag willen om te kunnen zetten in gedrag, moeten we echt de diepe overtuiging hebben dat we dit willen. Overtuigingen/gedachten zitten op diverse niveaus van bewustzijn. Sommige van die overtuigingen zijn diep verborgen en we zijn ons er nauwelijks van bewust dat we ze hebben en dat ze ons gedrag sturen. En toch zijn het deze overtuigingen/gedachten, die ons behoorlijk kunnen tegenwerken in onze wens om veranderingen in gedrag aan te brengen. Dus is het belangrijk om die diepste overtuigingen boven tafel te krijgen.
Dit is geen gemakkelijke opgave. Het is als het afpellen van een artisjok, laagje voor laagje om uiteindelijk het hart (kern) te bereiken.

Schematisch zou je het zo kunnen zien: (insert image).

Managers, die zich realiseren dat bij veranderprocessen dit soort verborgen motieven vaak doorslaggevend zijn voor de mate van succes bij de invoering van de verandering, zullen minder snel uit frustratie de veranderingen tegen wil en dank doorvoeren. Ze zullen dit goed voorbereiden en zorgvuldig en gefaseerd te werk gaan.

Maar ook de manager zelf heeft zijn blinde vlekken en raakt soms in het systeem gevangen. Om dit risico te beperken zou een manager er goed aan doen geregeld een aantal coaching gesprekken te nemen om via de blik van de coach zichzelf op het goede spoor te houden. Nel Muller-Beckers 2010.